| 程偉雄：做不尋常的產(chǎn)品（一） |
| 添加時間:2016-6-3 14:34:38 |
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第四章 做不尋常的產(chǎn)品 關(guān)于品牌是什么的問題，前面一章我們談了一些，不過是仁者見仁，智者見智。但是說來說去，我突然想，為什么不能說品牌是一種實際存在而又偉大的產(chǎn)品呢。一個偉大品牌的實質(zhì)不是別的，說到頭離不開產(chǎn)品，產(chǎn)品是市場供應(yīng)品最核心的元素，一般來說，“市場領(lǐng)袖”往往會提供最好的產(chǎn)品和與此相配套的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，與之相比，大多數(shù)品牌承諾的多，兌現(xiàn)的少。而營銷學中科學嚴謹?shù)臓I銷計劃，也會肇端于如何形成一個優(yōu)良的供應(yīng)品以滿足消費者的需求，如果缺少了這一環(huán)，后期的品牌建立也就無從談起。 很多人認為產(chǎn)品只不過是實物商品，其實不然，產(chǎn)品是廠家能夠提供給市場以滿足需要的任何東西，包括實物商品、服務(wù)、體驗、事件、人物、地點、財產(chǎn)、組織、信息和觀念等。只有明白了這一點，才會有助于理解以下的內(nèi)容。 在規(guī)劃市場供應(yīng)品時，營銷設(shè)計者需要考慮五個產(chǎn)品層次，每個層次都包含一些顧客價值，他們共同構(gòu)成了顧客價值體系。 第一個最基本的層次是核心利益，即顧客真正購買的基本服務(wù)或利益。正如在飯店，人追求的是填飽肚子;在旅館，顧客購買的是休息與睡眠;對于服裝，人們希望它是一件保暖和遮羞的用具。 第二個層次，營銷者必須將核心利益轉(zhuǎn)化為基礎(chǔ)產(chǎn)品，即產(chǎn)品的基本形式，如一個旅館的房間應(yīng)包括床，浴室，毛巾，桌子，衣服，廁所等設(shè)施和物件，通過這些實物的存在，幫助消費者滿足核心利益和實現(xiàn)訴求。 第三個層次，營銷者準備了一個期望產(chǎn)品，即購買者購買產(chǎn)品時通常希望和默認的一組屬性和條件，對于服裝來說，款式的新穎，用料的講究成為這個商品獨有的屬性，以使之區(qū)別于其它。 第四個層次，營銷者準備了一個附加產(chǎn)品，即包括增加的服務(wù)和利益。在發(fā)達國家，品牌定位和競爭發(fā)生在附加產(chǎn)品層次，在發(fā)展中國家，如中國和印度，競爭主要發(fā)生在期望產(chǎn)品層次。在附加產(chǎn)品層次，差異化時比較重要，附加產(chǎn)品使得營銷人員必須重視購買者的整體消費系統(tǒng)，以及用戶在獲得、使用、修理和處理產(chǎn)品上的行為方法。新的競爭并不取決于各公司在工廠中生產(chǎn)什么，而在于工廠以外他們?yōu)楫a(chǎn)品增加的形式，諸如包裝、廣告、客戶咨詢、融資、物流安排、倉儲、以及人們所重視的其它價值。到了這一層次，比如衣服這一產(chǎn)品，給人帶來了身份的象征和美的感覺。 第五個層次是潛在產(chǎn)品，即該產(chǎn)品最終可能會實現(xiàn)的全部附加部分和將來會轉(zhuǎn)換的部分。公司將采用新的方法滿足顧客和區(qū)分他們的供應(yīng)品。潛在產(chǎn)品是目前不存在的，但是從未來趨勢上將占據(jù)主流的產(chǎn)品。 通過了解產(chǎn)品的這五個層次，我們對產(chǎn)品有了更深的了解，產(chǎn)品是什么，以及產(chǎn)品應(yīng)該給消費者帶來什么，現(xiàn)代營銷一定離不開產(chǎn)品，那種缺乏產(chǎn)品支撐的銷售說辭，在我看來，就是忽悠，是沒有生命力的。 關(guān)于ZARA的故事 曾經(jīng)，如果你在美特斯邦威店里看中一件衣服，千萬不要抱著“下個星期再來看看，或許能打折”的想法。因為通常只要5-10天，這里的貨品款式就會發(fā)生一些變化，你將很難再找到自己心儀的那件。這并不意味著一款服飾的量走得有多大、有多快，這就是快速時裝業(yè)的特點。 快速時尚的消費觀念總是能很快被年輕人所廣泛接受，當然，這種觀念消失的更快。一般來說，人們的消費習慣會跟著最新的周末大片，或流行歌星的新專輯而發(fā)生轉(zhuǎn)變，在時尚面前，速度就是一切。而在與時尚高速賽跑這件事上，沒有誰做得比ZARA更加成功。 當然，除了與時間賽跑，ZARA也充分迎合了大眾對于流行趨勢追逐的意愿，既穿著體面，且價格適中，不會因此而被指責奢侈或者落伍。 美國著名出版機構(gòu)《WGSN》在此前發(fā)布的《時尚產(chǎn)業(yè)與消費趨勢Top10》中，提到了一個很有趣的概念：快速時尚，并預測這將成為服裝領(lǐng)域未來的一個消費趨勢。 成立于1975年的西班牙著名服裝品牌ZARA，通過快速地推出時尚又價格親和的衣服，目前已經(jīng)成為全球排名第三、西班牙排名第一的服裝零售商，其在數(shù)十個個國家，設(shè)立了超過六千家的服裝連鎖店。 2006年，ZARA首次進入中國內(nèi)地市場，那時它的價格對于國人的消費水平還有些超高，出于經(jīng)濟的考慮，絕大多數(shù)中國人還不能達到“只穿一季，扔了也不可惜”的快速消費水平，但是通過部分都市青年對它的熱捧，卻已經(jīng)讓人看到了ZARA這種高端服裝在中國市場中的巨大潛力。 潮流就是模仿已有的范例并不斷滿足社會需求的變化，一種商品越追隨潮流的飛速變化，對這類商品中低價品的需求就越旺盛。 在制定時裝價格的綜合考慮中，一般企業(yè)除了計算產(chǎn)品本身高額的設(shè)計開發(fā)成本外，還需要附加更多的品牌價值，因此，既然是品牌時裝，就往往不愿放下高貴的架子，因為自認是品牌也就有待價而沽的資本。與這種觀點不同，ZARA卻有著迥然不同的營銷理念。他們始終認為，再好的產(chǎn)品，如果不賣出去也只是占用庫房、壓滯資金的一堆廢品，與其待價而沽，不如趕緊變現(xiàn)產(chǎn)生現(xiàn)金，投入二次生產(chǎn)。 因此，ZARA在定價上一般略低于商場里的品牌女裝，它的款式多樣，色彩豐富。在這里，你既可以找到最新的時髦單品，也可以買到任何需要的基本款和配飾，再加上款式多樣的男裝和童裝，整個家庭的服裝甚至可以實現(xiàn)一站式購齊。 在這里，顧客可以花費不到頂級品牌十分之一的價格，享受到頂級品牌的設(shè)計。它可以在極短的時間內(nèi)復制市場上最流行的款式，并且迅速推廣到世界各地的店里。打個比方，今天你在米蘭看到一件2014年最新款的裙子，10天后，它就可以出現(xiàn)在北京世貿(mào)天嬌的ZARA專賣店里?？焖俚姆磻?yīng)加上對時尚的把握，使得ZARA可以在最短的時間內(nèi)做出響應(yīng)并積聚人氣。 很多迷戀ZARA服裝的人覺得，是這種服裝改善了自己的生活質(zhì)量，非常漂亮的衣服，非常實在的價格，而且不用等待打折季的到來，就可以隨時穿上漂亮的新品，價錢便宜，包你喜歡。 “一流的設(shè)計，二流的品質(zhì)，三流的價格”是ZARA多年來秉承的經(jīng)營核心，也是吸引消費者的魅力所在。ZARA執(zhí)行長官卡斯德加諾曾經(jīng)表示：“掌握服飾的流行感，身處其熱情之中，以及了解女性對美麗的憧憬，從而創(chuàng)造出ZARA的產(chǎn)品特色，并用平實的價格，讓大多數(shù)的女性都能夠接受，這是我們近幾年來快速崛起的根本原因。” 也許你會有這樣的疑問，每年花費大量成本推出如此多的高品質(zhì)設(shè)計產(chǎn)品，還要保持低廉的價格，這樣的品牌能不會虧錢嗎? 不會，ZARA的秘密就在于，旗下?lián)碛谐^200名的年輕專業(yè)設(shè)計師，平均年齡只有25歲，他們穿梭于巴黎、米蘭、紐約、東京等時裝之都的各大秀場，捕捉最時尚的信息，并以最快的速度推出仿真時尚單品。商品在快速流動過程中的庫存成本和損耗被降到最低，因而維持了較低的售價。 在位于ZARA總部二樓的設(shè)計中心里，擁有700平方米的開放式空間，來自20個國家不同種族的年輕設(shè)計師，在負責藝術(shù)指導的高級設(shè)計師的領(lǐng)導下，整合最新的流行信息，對不同款式風格進行改版設(shè)計，并組合成新的服裝系列。這支由設(shè)計專家、市場分析專家及買手組成的專業(yè)團隊，共同參與對可能流行的款式、花色、面料進行的討論，并對零售價格及成本進行討論確定，進而決定是否投產(chǎn)。 ZARA每年設(shè)計出來的新款將近5萬種，而真正投入市場銷售的也有12000多種，是其競爭對手平均數(shù)量的5倍。ZARA的商品從設(shè)計、試做、生產(chǎn)到店面銷售，平均只花三周時間，最快的只用一周。而在國內(nèi)，即便是以快著稱的美特斯邦威，完成這一過程也還要兩三倍的時間。 “速度”是ZARA占領(lǐng)市場的法寶，而“速度”來自于ZARA集約式的高效管理。 在服裝行業(yè)，一件產(chǎn)品上市需要經(jīng)過面輔料生產(chǎn)及采購、制衣企業(yè)成品制造、貨品物流運輸、品牌終端銷售等四個環(huán)節(jié)。我國大部分的服裝企業(yè)，在這幾個環(huán)節(jié)中基本還處于各自為政、互無所屬的關(guān)系，即使企業(yè)在自己所屬的環(huán)節(jié)中，能夠提高運營效率，而上下游合作單位如果不能密切配合，終究還是會影響到這種速度的提高。 ZARA為了保證整個體系的高效運作，投巨資設(shè)立了自己的紡織廠及服裝加工廠，在主要的銷售地區(qū)建立了物流運輸企業(yè)，并且不與任何百貨公司、賣場加盟合作，只通過專屬零售店來進行銷售，自營使得質(zhì)量控制和時間控制變得更加有效。 在營銷環(huán)節(jié)，ZARA很少投入資金做廣告，省下來的營銷經(jīng)費幾乎全部投資于工廠設(shè)備的擴充改造。位于西班牙加里西亞省科盧納的倉庫，是一棟四層樓高的超大型建筑物，其面積相當于九十個足球場，它通過信息手段連接全球14座工廠，倉庫內(nèi)有機器人24小時隨時待命壓模制布染料，分秒不差地緊跟生產(chǎn)流程，以便跟得上銷售的進程。 當ZARA的專賣店開到美洲及亞洲等地區(qū)時，他們采取了參股的方式，與一些生產(chǎn)能力強、并在管理及產(chǎn)品質(zhì)量上有保證的當?shù)仄髽I(yè)廣泛建立合作關(guān)系，而物流系統(tǒng)則由銷售區(qū)域內(nèi)專業(yè)的運輸公司解決。 ZARA的物流管理要求很高，一般要達到超市生鮮食品的標準，在世界各地生產(chǎn)的產(chǎn)品，必須在三天內(nèi)到達各專賣店，不論在紐約、巴黎，還是東京、上海，每隔三周，店內(nèi)所有商品必須全部換新，也就是說，一樣商品不能在店內(nèi)擺放三周以上。 高效的管理當然需要信息技術(shù)的支撐。在ZARA，IT系統(tǒng)已經(jīng)延伸到每個門店，每個店都有自己的貨單，店長負責店中產(chǎn)品銷售的狀況，根據(jù)下一周需求向總部訂貨?？偛客ㄟ^互聯(lián)網(wǎng)把這些信息匯總，發(fā)給位于西班牙的工廠，以最快的速度進行生產(chǎn)和發(fā)貨。店長可以自己決定應(yīng)該進什么貨，對店長的考核要看該店的銷售有沒有上升，如果出現(xiàn)貨品積壓，就會由店長自己為這些庫存買單，所以相對而言，各店店長會尤其謹慎地對待進貨問題。 而ZARA總部則利用自己的快速檢索系統(tǒng)，在不同的服裝式樣之中迅速檢索出最熱賣的品種。公司會根據(jù)各個門店的動態(tài)銷售數(shù)據(jù)進行調(diào)整，立即把賣不動的時裝式樣生產(chǎn)線停下來，并加大暢銷式樣服裝的生產(chǎn)量。 同時，設(shè)計團隊也會實時與全球各地店長進行電話會議，了解銷售狀況與顧客反映，以靈活變換產(chǎn)品的設(shè)計方向，而在顧客購買的同時，店員就立即將商品特征和顧客資料輸入計算機，借由網(wǎng)絡(luò)將數(shù)據(jù)傳送回總部。這樣，ZARA盡可能保證了產(chǎn)品的最大銷售率，有效地壓低了庫存，節(jié)省了成本。通過快速地推出時尚又價格親和的衣服，ZARA得以迅速地紅遍全球。 品牌的根本在于產(chǎn)品。只有長期專注、不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，才可以為品牌開辟一條持續(xù)經(jīng)營、穩(wěn)健取勝的道路。一個高級成衣品牌不是靠推廣就可以建設(shè)起來的，而是在營銷過程中不斷積累形成的。高端產(chǎn)品的銷售，也不是靠廣告和公關(guān)就可以拉動的，產(chǎn)品陳列、店鋪環(huán)境、服務(wù)品質(zhì)等營銷工作同樣起著重要的作用。未來與國際品牌的競爭，首先還是要從產(chǎn)品的品質(zhì)管理做起，沒有優(yōu)良的品質(zhì)，就無法創(chuàng)建一流的品牌。
缺乏消費信任的產(chǎn)品不是好產(chǎn)品 無獨有偶，法國LVMH公司的總裁阿諾爾特先生也曾經(jīng)說過一句話：品牌在我的手中，只是產(chǎn)生效益和吸引消費者的一種工具。任何品牌一旦失去了市場價值，就不再被消費者認同，無法為股東和企業(yè)帶來回報。 LVMH旗下有很多壽命超過百年的品牌，像“巴黎世家”，它們都曾經(jīng)和Dior一樣輝煌過，甚至和Chanel在同一個時代也可以一較高低。也許讓我們想不通的是，作為一個賺錢的品牌，路易威登又如何會被其放棄呢?這是因為，企業(yè)需要的是持續(xù)盈利的產(chǎn)品，不能創(chuàng)造價值的產(chǎn)品不能稱其為品牌，也就沒有存在的價值。品牌最終的目的是為了盈利，任何沒有盈利可能性的品牌，在市場中都沒有生存的價值，即便它擁有一個輝煌的過去。 而品牌是依靠什么盈利?品牌依靠什么生存?究其根本還在于產(chǎn)品本身。 中國擁有14億人口，消費能力巨大，這是一個經(jīng)濟快速發(fā)展、消費力快速增長的市場。在這樣一個巨大的市場中，即使中國目前做得最好的休閑服裝品牌美特斯邦威，也沒有超過100億(2013年銷售額為78億)的銷售額，其它上市的服裝企業(yè)也就等而下之了。是什么原因?qū)е轮袊b企業(yè)面對這樣巨大的市場，卻沒有什么作為? 在我看來，最關(guān)鍵的一個原因就是，很多的企業(yè)包括企業(yè)老板從關(guān)注產(chǎn)品開始起家，到后來關(guān)注品牌的建設(shè)，到后來甚至成為行業(yè)的領(lǐng)跑者，在這個過程中，他們越來越忽視自身的核心競爭力建設(shè)——產(chǎn)品發(fā)展策略。企業(yè)在初創(chuàng)期，因為設(shè)備、管理和觀念的問題，沒有重視質(zhì)量，后來有了質(zhì)量意識，也逐漸占領(lǐng)了市場，又漸漸不把客戶需求放在眼里，導致企業(yè)到了一定階段停滯不前，這都是很正常的。試問，我們國內(nèi)有哪些服裝公司在這方面花了足夠多的精力，每年去深入研究消費者需求，以不斷滿足消費者為己任，最終成為行業(yè)里頂尖的領(lǐng)袖企業(yè)?似乎沒有。 我經(jīng)常關(guān)注國內(nèi)的服裝上市企業(yè)，包括美邦在內(nèi)，近幾年通過報表中可以看出，這些服裝公司的銷售業(yè)績在逐年發(fā)生下滑，大幅度地關(guān)店，一個主要原因是，產(chǎn)品的設(shè)計和品牌的發(fā)展已經(jīng)不能滿足主要顧客群體的需求，而主要顧客的需求不能得到滿足的情況下，他們會把購買的目光投到其他一些品牌上。美邦等公司在這幾年銷售直線下滑，主要是脫離了市場，脫離了對市場的關(guān)注。在這種形勢下，他們致力于產(chǎn)品再造，吸引新老顧客對它的需求和渴望，并試圖通過轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式和模式，或者降低成本改變售價，想盡一切辦法吸引消費者的注意，掀起消費者的購買欲望，但是收效甚微。 我們也關(guān)注到其它一些成功的企業(yè)，比如西班牙的ZARA、瑞典的H&M，談到他們的成功之處，我們可以一語概之——他們的經(jīng)營策略是真正以顧客為導向的經(jīng)營策略。這種經(jīng)驗策略包含了產(chǎn)品的設(shè)計方向，產(chǎn)品的物流速度，消費者對流行和時尚的渴望程度等。他們通過密切響應(yīng)消費反饋，極大地滿足了消費者這種愿望，當然還包括價格和店面形象的設(shè)計問題，都充分考慮到消費心理，所以這些企業(yè)在短時間內(nèi)快速地成長起來。 做品牌很重要，掙錢很重要，成為行業(yè)的領(lǐng)軍人物也很重要，但最重要的還是企業(yè)的經(jīng)營思路和方向要對路。企業(yè)絕不能背棄一以貫之的產(chǎn)品策略，因為服飾企業(yè)每一季產(chǎn)品的盈利能力將關(guān)系到產(chǎn)品和顧客的吸引度，如果這種吸引度和滿足率在逐年下降，這意味著風險來臨。 所以，一些相對成熟的企業(yè)每年有30%左右甚至更多的費用會用在產(chǎn)品的研發(fā)上，有10%左右的研發(fā)成本用在每年產(chǎn)品更新?lián)Q代前對顧客的消費習性和現(xiàn)有市場的研究和分析上，通過詳細的市場分析和研究，以期使自己的產(chǎn)品能夠滿足消費者，提升消費者對這些產(chǎn)品的渴望程度，從某種程度上而言，維持消費者對產(chǎn)品的吸引力就擁有了企業(yè)的盈利能力。 要做到這些，首先第一點是，企業(yè)必須確保產(chǎn)品與設(shè)計符合潮流，只有搭上潮流這班車，服裝才不致于被市場拋棄。任何一家服裝企業(yè)都無法改變消費潮流，但是他們卻可以選擇順應(yīng)潮流，并且從中獲益，這就是你可以選擇的一種最佳策略。 第二點，消費者的需求總是在變，現(xiàn)在的服裝消費者對流行趨勢的感覺變化越來越快，你的產(chǎn)品設(shè)計和上貨的速度、甚至是中間的補單和追單的速度，能不能滿足很多消費者在一個季度里對流行市場的4—5次甚至是更大頻率的需求?你能不能以合理的價格和最快的速度來滿足消費者的這種需求?這些都直接關(guān)系到你的盈利能力。 第三，企業(yè)是否有專業(yè)的人才，能夠在商品的運作過程中做出很科學的規(guī)劃，并且這種規(guī)劃是以消費者的需求動態(tài)為企劃目的的，然后通過復雜的信息系統(tǒng)分析，通過高速的物流配送，通過改善自己后端的生產(chǎn)，物料、面料的采購，改造所有的流程使供應(yīng)鏈變得更簡潔有效。最后，通過專業(yè)銷售人員在終端的推銷引導消費者完成購買。 一切成功，都源于對消費者需求的把握，所有成功企業(yè)所作的全部工作，目的只有一個，就是滿足消費者的需求。而所依靠工具手段，一是對信息系統(tǒng)的高度控制，能夠第一時間獲取用戶反饋;二取決于你對消費者需求的反應(yīng)速度，當然是越快越好;第三則是產(chǎn)品多元化的設(shè)計，能夠為消費者提供更多的選擇，東邊不亮西邊亮。 縱觀我們國內(nèi)的服裝企業(yè)，很多企業(yè)在規(guī)模小的時候，因為生存不易，如履薄冰，老板會把很大的精力放在產(chǎn)品的設(shè)計和研發(fā)上，并且時刻關(guān)注產(chǎn)品的銷售狀況和消費者的反應(yīng)，很多企業(yè)也確實在這種狀況下獲得成長，并且完成原始積累。而當企業(yè)上了規(guī)模之后，老板的關(guān)注點就開始游移，不完全體現(xiàn)在產(chǎn)品上，他關(guān)注更多的是戰(zhàn)略和其他層面的東西，這本身沒有問題，問題在于公司沒有建立精英求精的產(chǎn)品文化，當老板不在的時候，還有其他人可以擔起產(chǎn)品改良的責任。 戰(zhàn)略離開產(chǎn)品能成其為戰(zhàn)略嗎，不能。無論企業(yè)的品牌戰(zhàn)略，資金戰(zhàn)略，擴充戰(zhàn)略，離開了產(chǎn)品都是空談。就像蓋一座大樓一樣，你的地基打得是否扎實，直接關(guān)系到你的樓蓋的高度，直接關(guān)系到你的樓抵抗地震和其他自然災(zāi)害風險的能力。 服裝品牌要在銷售中實現(xiàn)盈利，服裝產(chǎn)品是基礎(chǔ)。一般來說，服飾企業(yè)在選擇產(chǎn)品策略時可以有以下幾個選擇： 1、選擇以設(shè)計師為導向的產(chǎn)品.比如阿瑪尼、DIOR、D&G等著名品牌，都是以設(shè)計師個人設(shè)計風格來決定產(chǎn)品風格的，以設(shè)計師個人品牌來決定產(chǎn)品品牌，通過獨特的設(shè)計來教育和影響消費者，來帶動流行趨勢。 2、而GAP、ZARA、H&M，他們則是純粹的一種商業(yè)品牌，這種企業(yè)要做的工作不是通過設(shè)計去引導流行趨勢，他們要做的是把D&G、阿瑪尼、FENDI和PRADA所倡導的流行概念，通過分析和了解，把流行通俗化和普及化，以期通過規(guī)?；\作來獲得市場利潤，讓更多的人能夠追隨流行，奢侈品牌的成衣化使一般消費者穿著頂級品牌成為可能。（來源：中國服裝網(wǎng)） |
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